Kurz gesagt
Was bringt Coaching in Konfliktsituationen? Coaching in Konfliktsituationen heißt für Führungskräfte vor allem: Methoden aus dem Coaching im Gespräch mit Mitarbeitern nutzen. Acht Ansätze wirken besonders gut: aktives Zuhören, offene Fragen, Feedback mit Ich-Botschaften, SMART-Ziele, Visualisierung, Ressourcenorientierung, Reframing und Metaphern. Sie machen aus Streit einen Entwicklungsschritt, weil der Mitarbeiter seine Lösung selbst findet. Stehen sich zwei Seiten schon verhärtet gegenüber, braucht es eine Mediation.
Coaching-Ansätze für Führungskräfte sind durchaus umstritten, unter anderem, weil der Auftrag dafür fehle: Wer führt, ist nun einmal nicht neutral. Trotzdem können Führungskräfte viel vom Coaching lernen. Die Methoden sind auch in der Führung hocheffektiv, wenn sie richtig und zum Wohle aller eingesetzt werden.
Was bringt Coaching in Konfliktsituationen?
Hinter „Coaching bei Konflikten“ stecken zwei verschiedene Dinge. Entweder lässt sich die Führungskraft selbst coachen, um ihre Rolle im Konflikt zu klären. Oder sie nutzt Methoden aus dem Coaching, um mit ihren Mitarbeitern besser durch Konflikte zu kommen. Um das Zweite geht es hier.
Genau genommen reden wir dabei eher über Methoden und Werkzeuge als über Ansätze, aber so genau müssen wir es für unsere Zwecke nicht nehmen. Allen gemeinsam ist: Die Führungskraft gibt keine Lösung vor, sie hilft dem Mitarbeiter, seine eigene zu finden. Das kostet am Anfang etwas mehr Zeit und spart sie später vielfach, weil selbst gefundene Lösungen halten. Einen Überblick über weitere Werkzeuge gibt der Beitrag zu den Führungskompetenzen bei Konflikten.
Welche 8 Coaching-Ansätze helfen Führungskräften im Konflikt?
Damit es greifbar wird, begleiten uns Lukas und Manuel durch alle acht Ansätze. Lukas ist Teamleiter, Manuel sein Mitarbeiter, und Manuel wirkt seit Wochen gestresst und gereizt.
1. Aktives Zuhören
Lukas setzt sich mit Manuel zusammen und hört ihm aufmerksam zu. Manuel erzählt, dass er sich überfordert fühlt, weil ihm zu viele Aufgaben gleichzeitig zugewiesen werden. Lukas fasst zusammen: „Du sagst, dass du dich überfordert fühlst, weil dir zu viele Aufgaben gleichzeitig zugewiesen werden. Stimmt das?“
Methode: Beim aktiven Zuhören schenkst du deinem Gegenüber volle Aufmerksamkeit und bestätigst das Gehörte, indem du es wiederholst und zusammenfasst. Unterbrich nicht, und erkenne die Gefühle deines Gegenübers wertschätzend an, damit er sich gehört fühlt.
- So bitte nicht: "Ach, so schlimm kann es doch nicht sein. Du musst einfach besser organisiert sein."
- Warum es nicht funktioniert: Diese Aussage spielt die Gefühle des Mitarbeiters herunter und gibt ihm das Gefühl, dass seine Sorgen nicht ernst genommen werden. Stattdessen sollte Lukas Manuels Gefühle anerkennen und validieren, um Vertrauen aufzubauen.
2. Fragen stellen statt Aussagen machen
Um mehr über Manuels Situation zu erfahren, stellt Lukas offene Fragen: „Was denkst du, könnte dir helfen, deine Aufgaben besser zu priorisieren?“ oder „Was genau meinst du mit überfordert?“
Methode: Offene und klärende Fragen fördern die Selbstreflexion und verhindern Missverständnisse. Pass auf, dass du keine versteckten Anweisungen in deine Fragen packst, und frag neutral, damit dein Gegenüber nicht in die Verteidigung geht. Weitere Tipps stehen im Beitrag zu den Fragetechniken in Konflikten.
- So bitte nicht: "Warum schaffst du das nicht? Das ist doch nicht so schwer."
- Warum es nicht funktioniert: Diese Frage setzt den Mitarbeiter unter Druck und vermittelt ihm, dass er unfähig ist. Stattdessen sollte Lukas Fragen stellen, die Manuel zur Selbstreflexion anregen und ihm helfen, seine eigenen Lösungen zu finden.
3. Feedback geben
Lukas gibt Manuel konstruktives Feedback: „Mir ist aufgefallen, dass du in den letzten Wochen sehr hart gearbeitet und großartige Ergebnisse erzielt hast. Gleichzeitig sehe ich bei der Planung deiner Zeit noch Potenzial.“
Methode: Formuliere Feedback als Ich-Botschaft, damit es keine Schuldzuweisung wird. Konzentrier dich auf Beobachtungen und Vorschläge, dann bleibt es respektvoll und aufbauend. Wie das auch in heiklen Situationen gelingt, zeigt der Beitrag Feedback geben ohne Flächenbrand.
- So bitte nicht: "Du machst ständig Fehler. Du musst dich mehr anstrengen."
- Warum es nicht funktioniert: Diese Aussage ist demotivierend und konzentriert sich nur auf das Negative. Stattdessen sollte Lukas positives Feedback geben und konkrete Verbesserungsvorschläge machen.
4. Ziele setzen mit der SMART-Methode
Lukas hilft Manuel, konkrete Ziele zu setzen: „Wir wollen die Projektdauer um 20 Prozent verkürzen, und zwar bis zum Ende des nächsten Quartals.“ Die beiden prüfen regelmäßig die Fortschritte und passen die Ziele bei Bedarf an.
Methode: SMART steht für spezifisch, messbar, attraktiv (oder akzeptiert), realistisch und terminiert. Unrealistische Ziele demotivieren, also achte darauf, dass das Ziel erreichbar ist.
- So bitte nicht: "Wir müssen die Projektdauer um 50% reduzieren, egal wie."
- Warum es nicht funktioniert: Unrealistische Ziele setzen die Mitarbeiter unter extremen Druck und führen zu Frustration und Demotivation. Stattdessen sollten realistische und erreichbare Ziele definiert werden.
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5. Visualisieren
Lukas stellt die Aufgabenverteilung im Team als Mindmap dar und zeigt den Fortschritt in einem einfachen Diagramm, denn nicht jeder nimmt Informationen gut über das gesprochene oder geschriebene Wort auf. So sieht Manuel seine Aufgaben auf einen Blick und kann sich leichter organisieren.
Methode: Mindmaps und Diagramme machen Ziele und Fortschritte sichtbar. Halte sie klar und einfach, zu viel Komplexität verwirrt mehr, als sie hilft. Meine Lieblingsgrafiken sind übrigens die Torten der Wahrheit von Katja Berlin, zum Beispiel in ihrem Buch „Wofür Frauen sich rechtfertigen müssen“*.
- So bitte nicht: "Hier ist ein Diagramm mit 20 verschiedenen Datenpunkten, 15 Farben und 27 verwirrenden Beschriftungen - schau es dir an."
- Warum es nicht funktioniert: Übermäßig komplexe Visualisierungen können zur Verwirrung führen. Stattdessen sollte Lukas einfache und klare Visualisierungen verwenden, die leicht verständlich sind.
6. Ressourcen in den Blick nehmen
Lukas ermutigt Manuel, seine Stärken zu nutzen: „Du kannst hervorragend analysieren. Wie könnten wir das nutzen, um das aktuelle Problem zu lösen?“
Methode: Ressourcenorientierung heißt, bei den Stärken und Fähigkeiten des Mitarbeiters anzusetzen und sie gezielt zu aktivieren. Halte die Balance, damit aus der Stärke keine Dauerbelastung wird.
- So bitte nicht: "Du bist gut im Analysieren, also musst du diese zusätzlichen Aufgaben auch noch übernehmen."
- Warum es nicht funktioniert: Diese Aussage führt zu Überlastung und dem Gefühl, ausgenutzt zu werden. Stattdessen sollte Lukas Manuels Stärken gezielt und ausgewogen einsetzen.
7. Reframing
Lukas hilft Manuel, eine schwierige Situation anders zu sehen: „Das Projekt ist nicht wie geplant gelaufen. Wir haben dabei aber einiges gelernt, das uns beim nächsten Mal hilft.“
Methode: Reframing heißt, einer Situation einen neuen Rahmen zu geben, damit neue Lösungswege sichtbar werden. Es muss dabei ehrlich bleiben und darf echte Probleme nicht kleinreden.
- So bitte nicht: "Es ist nicht schlimm, dass wir das Projekt vermasselt haben. Es war sowieso nicht so wichtig."
- Warum es nicht funktioniert: Diese Aussage spielt die Bedeutung des Projekts herunter und kann demotivieren. Stattdessen sollte Lukas die positiven Erkenntnisse hervorheben, ohne die Probleme zu leugnen.
8. Metaphern und Geschichten
Lukas erzählt Manuel von einem früheren Projekt, in dem ein Konflikt im Team zu einer richtig guten Lösung geführt hat. Die Geschichte hilft Manuel, seine Situation in einem neuen Licht zu sehen: Wenn die das geschafft haben, müsste es bei uns doch auch funktionieren?
Methode: Metaphern und Geschichten machen Komplexes verständlich und öffnen neue Blickwinkel. Wähle Beispiele, die nah an der Situation deines Gegenübers sind, abstrakte oder unpassende Vergleiche verwirren.
- So bitte nicht: "Das ist wie beim Fußball, du musst einfach weiterspielen, auch wenn du verlierst."
- Warum es nicht funktioniert: Unpassende oder irrelevante Metaphern können verwirren oder demotivieren. Stattdessen sollte Lukas Metaphern wählen, die direkt mit der aktuellen Situation zusammenhängen.
Die 8 Coaching-Ansätze im Überblick
Jeder Ansatz hat einen typischen Satz, der ihn trägt, und eine typische Falle, an der er scheitert.
| Ansatz | So klingt es | Typische Falle |
|---|---|---|
| Aktives Zuhören | „Du sagst, dass …“ | Gefühle kleinreden |
| Offene Fragen | „Was könnte dir helfen?“ | Vorwurf als Frage verpacken |
| Feedback | „Mir ist aufgefallen, dass …“ | nur das Negative sehen |
| SMART-Ziele | „Bis Quartalsende wollen wir …“ | unrealistische Vorgaben |
| Visualisieren | eine einfache Mindmap | überladene Grafiken |
| Ressourcen | „Du kannst gut …, wie nutzen wir das?“ | Stärken ausnutzen |
| Reframing | „Was haben wir daraus gelernt?“ | Probleme schönreden |
| Geschichten | ein Beispiel aus eurem Alltag | unpassende Vergleiche |
Wann reicht Coaching im Konflikt nicht mehr?
Coaching-Methoden funktionieren gut, solange es um einen Mitarbeiter und seine Situation geht. Schwieriger wird es, wenn zwei Mitarbeiter miteinander im Clinch liegen und du als Führungskraft Partei bist, oder wenn der Konflikt schon verhärtet ist. Ab Stufe 4 der Konflikteskalation nach Glasl hört man einander kaum noch zu, dann greifen auch die besten Fragen nicht mehr.
Dann braucht es eine allparteiliche Person von außen, die beide Seiten an einen Tisch bringt. Wann du als Führungskraft selbst eingreifen solltest und wann nicht, zeigt der Beitrag wann Führungskräfte in Konflikten eingreifen müssen.
Frage an dich
- In welchem Gespräch diese Woche hättest du lieber gefragt als gesagt?
- Welchen der acht Ansätze nutzt du schon, ohne es zu merken?
- Welche Stärke eines schwierigen Mitarbeiters hast du bisher übersehen?
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Wenn ihr schon wisst, dass ihr eine Mediation wollt: Ablauf, Honorar und Termine stehen auf der Seite Mediation in Wien.
Fazit: Coaching-Methoden machen aus Streit Entwicklung
Die acht Ansätze sind wirkungsvolle Werkzeuge, um Konflikte zu bearbeiten und daraus einen Entwicklungsschritt für dein Team zu machen. Du wirst nicht alle auf einmal umsetzen, aber vermutlich hast du schon eine Situation vor Augen, in der einer davon hilft. Probier es aus. Einen kompakten Überblick über weitere Werkzeuge liefern die 20 besten Konfliktmanagement-Tools.
Für den Umgang mit einzelnen Menschen im Team hilft der Leitfaden schwierige Mitarbeiter führen, und wie unterschiedlich Menschen im Streit reagieren, zeigen die 7 Konflikttypen. Wollt ihr das als Team gemeinsam lernen, ist ein Konfliktmanagement-Training Inhouse oft die passende Form. Und wenn du gerade an einem konkreten Konflikt arbeitest: Der kostenlose Konflikt-Workshop zeigt dir in 25 Minuten, in welchem Stadium er steckt und welches dieser Werkzeuge dort noch greift.
Buchtipps
- Maik Schiffer - „Systemische Fragetechniken für Führungskräfte“* - die richtigen Fragen für schwierige Gespräche
- Friedemann Schulz von Thun - „Miteinander reden“* - warum dieselbe Nachricht bei jedem anders ankommt
- Melanie Berger - „Bulldozer und Erklärbär“* - wie die 7 Konflikttypen streiten und wie du mit jedem sprichst
Quellen
- Wikipedia: SMART (Projektmanagement).
- Wikipedia: Reframing.
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Häufige Fragen
Welche Coaching-Methoden eignen sich für Führungskräfte im Konflikt?
Besonders gut wirken aktives Zuhören, offene Fragen, Feedback mit Ich-Botschaften, Ziele nach der SMART-Methode, Visualisieren, Ressourcenorientierung, Reframing und Geschichten. Allen gemeinsam ist, dass die Führungskraft keine Lösung vorgibt und dem Mitarbeiter hilft, seine eigene zu finden.
Kann ich als Führungskraft meine Mitarbeiter coachen?
Mit Einschränkungen. Als Führungskraft bist du nie ganz neutral, weil du auch beurteilst und entscheidest. Die Methoden aus dem Coaching kannst du aber sehr gut im Führungsalltag nutzen, etwa in Mitarbeitergesprächen oder wenn jemand in einem Konflikt feststeckt.
Was ist der Unterschied zwischen Coaching und Mediation im Konflikt?
Im Coaching arbeitet eine Person an ihrer eigenen Rolle im Konflikt. In der Mediation sitzen die Konfliktparteien gemeinsam am Tisch, und eine allparteiliche Mediatorin hilft ihnen, eine Lösung zu finden, die für beide trägt. Coaching passt, solange du selbst etwas verändern willst, Mediation, wenn zwei Seiten festgefahren sind.
Wann reicht Coaching bei Konflikten nicht mehr aus?
Wenn zwei Menschen miteinander im Streit liegen und sich kaum noch zuhören, meist ab Stufe 4 der Konflikteskalation nach Glasl. Dann greifen auch gute Fragen nicht mehr, und es braucht eine Person von außen, die beide Seiten wieder ins Gespräch bringt.
Kann Coaching bei Rollenkonflikten helfen?
Ja. Viele Führungskräfte stecken zwischen Autorität und Kollegialität, gerade wenn sie aus dem eigenen Team aufgestiegen sind. Im Coaching klärst du deine Rolle und deine Grenzen, und das macht dich im Konflikt klarer und glaubwürdiger.
